En el último tiempo ha aumentado notablemente la conversación social en torno al bienestar personal, tanto dentro como fuera del ámbito organizacional. Es interesante observar cómo han surgido textos, publicaciones, podcasts, servicios y toda una variedad de herramientas dirigidas a personas y empresas interesadas en aumentar el bienestar propio y el de los demás.

Cuidar y promover el bienestar de las personas siempre fue necesario e importante. Sin embargo, también debemos tener algunas consideraciones al respecto. Es habitual que, junto con estas motivaciones, aparezcan modas y tendencias que, aunque parten de la buena voluntad, traen consigo sesgos que pueden generar una especie de “efecto secundario” no intencionado.

En este sentido, mi propósito es abrir una conversación en comunidad sobre un tema que nos involucra a todos, del que cada uno forma parte a su manera y que, por supuesto, todos necesitamos.

El bienestar debería importarnos a todos. Al mismo tiempo, es necesario tomar consciencia de que este no empieza ni termina en la persona misma, sino que incluye —y depende— del entorno. Y esto, aunque parece sencillo, no siempre se tiene en cuenta.

En conversaciones con profesionales, suelo escuchar expresiones como: “Esta persona debería cambiar, no sé por qué no lo hace si tiene todo para hacerlo.” “Otra vez actuó igual, pareciera que no le importa el bienestar de su gente… ni el propio.”

A la vez, muchas empresas impulsan acciones para que los líderes promuevan el bienestar de sus equipos, buscando que modifiquen prácticas cotidianas y estilos de liderazgo. Para ello, ofrecen espacios de formación, coaching ejecutivo y organizacional, políticas internas, recomendaciones, y en algunos casos, también exigencias. Y aunque en ciertos contextos esto funciona, en muchos otros simplemente no prospera.

¿Será que los líderes no tienen interés en el bienestar propio ni en el de sus equipos? ¿O será que les resulta más difícil cambiar de lo que parece?

Sabemos que todo cambio viene acompañado de resistencias. Cambiar requiere tiempo, aprendizaje, acompañamiento y, sobre todo, atravesar un umbral desafiante. Podemos pensarlo con la analogía del gimnasio: “Cuando uno empieza, debe saber que atravesará un umbral donde el cuerpo sentirá dolor y molestias. Solo después de un tiempo, al cruzar ese umbral, todo se vuelve más ameno.”

Pero la resistencia al cambio no es la única variable que explica por qué, en muchos contextos, las personas —líderes y colaboradores— no adhieren a prácticas que promueven el bienestar. También es clave considerar que, a menudo, se espera un cambio individual sin tener en cuenta el “color de su metro cuadrado”, o dicho de otra forma, el tipo de contexto en el que esa persona vive y trabaja.

Existen organizaciones que se han forjado sobre una mentalidad colectiva centrada en la verticalidad y el poder; otras, en las normas, procesos y mecanismos de control; e incluso algunas que, aunque se presentan como “más humanas”, mantienen un enfoque excesivamente centrado en resultados e indicadores. Y luego, esas mismas organizaciones demandan a sus líderes que impulsen el bienestar de sus colaboradores.

¿En qué cabeza cabe tal demanda? —¡Y lo digo en serio!— Pensemos: ¿en qué mentalidad colectiva cabe tal requerimiento?

Frederic Laloux, señala que las organizaciones no son simples estructuras, sino expresiones vivas del nivel de conciencia predominante. El autor identifica varios paradigmas, representados por “colores” que describen cómo las personas piensan, sienten y actúan dentro de esos sistemas.

Los cuatro grandes paradigmas

Cultura Roja: Lo que cohesiona a estas organizaciones es el continuo ejercicio del poder en las relaciones interpersonales. El modelo mental predominante parte de la creencia de que el mundo es un lugar peligroso donde solo es posible conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y agresivos. Hoy podemos ver este paradigma reflejado en varios mandatarios políticos —nótese que no uso la palabra líder— que gobiernan y negocian desde este enfoque. Y esto no ocurre solo en el ámbito público: también en empresas privadas, donde un jefe concentra el poder de manera vertical e incluso autoritaria.

Cultura Ámbar: Estas organizaciones se basan en la creencia de que existe una única forma correcta de hacer las cosas. Trajeron dos avances revolucionarios: la planificación y la creación de estructuras organizativas estables y escalables. Las personas que operan desde este paradigma buscan orden y predictibilidad: “lo que funcionó en el pasado debería funcionar en el futuro”. Aquí lo importante son las normas, procesos y procedimientos. Las personas, en cambio, son consideradas recursos intercambiables dentro de una cadena de mando clara con reglas definidas.

Cultura Naranja: Las organizaciones de estilo naranja introducen tres novedades: innovación, rendición de cuentas y meritocracia. Se orientan por objetivos, resultados y eficiencia. Parten de una visión materialista del mundo, donde “más es mejor” y donde la vida se organiza en función de alcanzar metas y acumular logros.

Las organizaciones naranja piensan en términos de máquinas: las personas son recursos que deben alinearse. Las empresas naranja intentan despertar nuevas necesidades, y alimentan la ilusión de que acceder a más cosas (bienes, moda, un cuerpo más joven) nos hará felices. Por su parte, el liderazgo suele estar orientado a las metas, enfocado en resolver problemas y priorizando las tareas por sobre las relaciones.

Cultura Verde: Este paradigma surge como reacción a la sombra del modelo naranja —la obsesión materialista, la desigualdad social y la pérdida del sentido de comunidad—. Las organizaciones verdes buscan la justicia, la cooperación, la armonía y la igualdad. Eliminan jerarquías formales y toman decisiones por consenso. Si bien mantienen cierta estructura meritocrática, procuran que las decisiones sean tomadas por los colaboradores sin necesidad de escalar para su aprobación.

En estas organizaciones se valoran las relaciones por encima de los resultados. Y en cuanto a los líderes, estos deben ser servidores que escuchan a sus colaboradores, los empoderan, motivan y desarrollan.

A partir de este análisis, cobra sentido aquella frase de Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno.”

Entonces, cabe preguntarse: ¿En qué tipo de cultura pretendemos impulsar una estrategia de bienestar?

La cultura de una organización forma a las personas de la misma manera que las personas moldean la cultura. Esto aplica tanto para empresas privadas como públicas, con o sin fines de lucro, e incluso para pequeñas organizaciones sociales, educativas o familiares.

Todo sistema tiene una cultura —por diseño o por defecto—, y esa cultura moldea a quienes la integran. Podemos pensarlo con una analogía: los peces, sin voluntad alguna, se adaptan al agua disponible, esté limpia o contaminada. Y lo mismo ocurre con los seres humanos, que de manera inconsciente buscan adaptarse y sobrevivir en su entorno o sistema.

Esto no es un hallazgo nuevo, pero sí una conversación necesaria. No basta con mirar al individuo: debemos ampliar la mirada al sistema en el que vive.

Como dijo Humberto Maturana:

“No da lo mismo vivir de una manera que otra. La corporalidad es distinta. La sensibilidad es distinta, el desarrollo psicomotor es diferente, la capacidad de ver, de sentir y oír es completamente distinta.” Y agrega: “Lo humano se constituye en el vivir como ser humano, en un ámbito humano.”

Requerimos, entonces, tomar consciencia de que no hay un “yo” sin un “otro”. Abordar al individuo es necesario, pero absolutamente insuficiente. Así como no hay árbol sin ecosistema, no hay ser humano que prospere sin un sistema ambiental, social, cultural y emocional que lo sostenga.

¿Por qué un líder no se motiva si en su entorno laboral tiene todo lo que requiere para ello? ¿Por qué un estudiante no rinde en un nivel aceptable aunque se le brinden todos los recursos? ¿Por qué un paciente no mejora aunque siga la receta que funcionó para otros?

Incorporar una mirada sistémica puede resultar desafiante, pero es indispensable. Algunos métodos —eficaces en ciertos ámbitos— promueven miradas demasiado lineales. Y remarco métodos, no modelos, porque muchos modelos de coaching, mentoring o gestión del cambio sí incluyen una perspectiva sistémica. El problema suele estar en cómo se ejecutan.

Como menciono en mi obra dedicada a promover un enfoque —y práctica— más humana en ejecutivos y equipos comerciales, nuestro cerebro aborda de igual manera una necesidad fisiológica —como alimentarnos— y una necesidad social —como pertenecer—.

Cuando un estímulo representa una potencial recompensa para el cerebro de un sujeto, se libera dopamina y la persona genera una respuesta de aproximación. Diferente es el caso de cuando un estímulo representa una potencial amenaza para el sujeto, allí se envía una señal de estrés agudo para que se libere cortisol –la hormona del estrés– y se genere una respuesta de lucha o huida.

Todos necesitamos un entorno que nos brinde reconocimiento, certidumbre, autonomía, vínculo y equidad.

Permíteme preguntarte: ¿Cómo te sentís cuando te comunicás con alguien que te reconoce, te ayuda a clarificar expectativas, permite que tomes decisiones libremente, se relaciona con vos en forma cercana y promueve beneficios de manera equitativa? ¿Y cómo te sentís con alguien que no te reconoce, te critica, se comunica de forma ambigua, te controla, te rechaza o busca solo su propio beneficio?

Relacionarnos y sentirnos parte de una cultura es una necesidad humana básica. Las investigaciones en neurociencia muestran que al compartir momentos con personas queridas aumenta la liberación de oxitocina. En contraposición a ello, el Happiness Research Institute reveló que la soledad y la ausencia de vínculos significativos incrementan la depresión, la ansiedad y las enfermedades cardíacas.

Nuevamente: no hay un “yo” sin un “otro”. No hay bienestar personal sin un sistema ambiental, social, cultural y emocional que lo sostenga.

Este sistema debe reflejarse en la cultura organizacional, en sus hábitos y prácticas cotidianas, y también considerar los otros sistemas que influyen en cada persona: su entorno familiar y sus vínculos cercanos.

Tal como señalé al principio: el bienestar personal no empieza ni termina en el sujeto.