¿Por qué algunas personas se motivan ante ciertos estímulos y otras no? ¿Cómo es posible que personas que se las observa motivadas y con un excelente desempeño de repente abandonen la organización? Estas son algunas inquietudes e interrogantes que surgen frecuentemente en la gestión de las personas y la cultura organizacional.

Lo cierto es que aquello que nos impulsa y motiva —o nos detiene— depende, en gran medida, de nuestra predisposición motivacional, una especie de configuración que vamos construyendo en nuestro cerebro a medida que crecemos como personas. Claro está que esta configuración la vamos generando sin ser conscientes de ello.

Nuestro cerebro se encuentra programado para sobrevivir y ahorrar energía; esta es su principal función —y no es para nada menor— ya que de esta programación depende que sigamos con vida. Para lograr este propósito, el cerebro, desde que somos pequeños, va registrando el entorno y, en modo exploración, comienza a aprender de qué manera puede adaptarse, sobrevivir y prosperar en este medio ambiente. Este es un periodo muy importante, ya que estaremos especialmente abiertos a incorporar aprendizajes, comportamientos y todo aquello que nos sirva para nuestro futuro.

Una vez que nuestro cerebro logra configurar una manera particular que le permita sobrevivir y prosperar en el entorno en el que vive, deja atrás el modo exploración para ingresar en una nueva fase: el modo repetición.

El modo repetición es nuestro mundo habitual como adultos; se trata de una fase en la que preferimos accionar en piloto automático y comportarnos de acuerdo con aquellos hábitos que ya hemos logrado consolidar. Dicho de otro modo, es una etapa en la que cada vez nos cuestan más los cambios.

Lo más curioso es que nuestro cerebro no solo configura hábitos de conducta. Además, también consolida una predisposición motivacional determinada que, si bien no es un condicionante, el cerebro buscará aferrarse a ella y resistirse a cambiarla. Es como un cableado interno que nuestro sistema incorpora y que luego busca mantener en el tiempo.

Esta predisposición determina, en gran medida, cómo tomamos decisiones, de qué manera nos comportamos y más aún, también se vincula con la forma en la que percibimos el mundo —nuestra manera particular de interpretar— y la forma en la que tendemos a motivarnos.

¿Esto significa que nuestro cerebro configura un estilo particular de motivación? Si bien puede asombrarnos, la respuesta a esta pregunta resulta afirmativa. En efecto, nuestro cerebro diseña un perfil motivacional que luego busca expresarse en forma automática y sin que seamos conscientes de ello. En este sentido, no es de extrañarnos que las neurociencias afirmen que nada más y nada menos que el 95 % de nuestras decisiones y acciones son automáticas, inconscientes e involuntarias.

Este hallazgo no solo resulta revelador, sino que también genera una disrupción en las prácticas de liderazgo y management. Lo cierto es que ya no podemos concebir la idea de liderar personas partiendo de generalidades, ni siquiera basándonos en “buenas prácticas”, ya que aquello que para un perfil motivacional puede resultar una “buena práctica”, para otro puede significar una amenaza, generando incertidumbre y aumentando los niveles de ansiedad o confusión en el colaborador.

Ejemplo de esto es cuando un colaborador que se lo observa motivado y con un excelente desempeño, de repente, en un proceso de cambio organizacional, comienza a desempeñarse en forma deficiente y rápidamente toma la decisión de abandonar la organización. ¿Qué ha ocurrido? Sencillamente, su cerebro —basado en su perfil motivacional— se puso en alerta y está percibiendo al entorno como un lugar amenazante.

Es por este motivo que, en la actualidad, las prácticas de liderazgo y management requieren incorporar una mirada propia de las neurociencias aplicadas a la gestión de las organizaciones. Sencillamente, si lideramos personas, requerimos introducirnos en los aportes que la neurobiología tiene desde hace décadas.

Si pretendemos liderar con eficacia y construir equipos sólidos que logren un desempeño sobresaliente, entonces necesitamos comprender de qué manera se activa la motivación en cada persona y qué podría bloquearla. Necesitamos comprender por qué aquello que para uno es una oportunidad, para otro puede ser un riesgo.

En la actualidad, disponemos de herramientas y test neurocognitivos que nos permiten identificar la configuración que nuestro cerebro realiza y que hoy denominamos “perfiles motivacionales” (Ierullo, E.; Canga, L., 2020). Existen cinco grandes perfiles, los que, por supuesto, tienen sus matices, particularidades y hasta combinaciones. Por ello, la manera más efectiva de ajustar nuestra práctica de liderazgo y management es conocer los perfiles exactos —a partir de los testeos— que tienen nuestros colaboradores, y conocer también cuál es nuestro propio perfil motivacional.

A los fines de este breve artículo, y partiendo por exceptuar estos matices, particularidades y combinaciones propias de cada sujeto —y de cada cerebro—, pretendo hacer mención a tres categorías de las cinco disponibles que existen en los perfiles motivacionales. Estas categorías le servirán al lector para identificar a muchos de sus colaboradores —e incluso a sí mismos— y obtener un mapa aproximado que le permita adaptar su estilo y enfoque de liderazgo, logrando mayor efectividad e incluso mejorando la calidad de las relaciones personales.

Cabe señalar que, sin realizar un testeo preciso, no se puede asociar en forma determinada a una persona con una categoría particular, ya que el juicio humano resultará insuficiente, y más aun partiendo de un breve texto como este.

A continuación, se presentan tres categorías de perfiles motivacionales:

Nombre hipotético: Patricia Perfil: Conservadora

Breve detalle del perfil: Precavida, hipervigilante, anticipa errores. Necesita evitar el fracaso más que alcanzar el éxito. Se activa desde el miedo o la duda. Busca aprobación externa. Necesita certezas, poder y control. Este perfil se siente mejor predispuesto y adaptado a culturas organizacionales de estilo rojo/ámbar, de acuerdo con el modelo de F. Laloux (Reinventar las organizaciones, 2016). Estilo de gestión: Predispuesta hacia una planificación rígida y estructurada. Estilo jerárquico, basado en la autoridad del rol. Gestiona desde lo normativo y los procesos (deber hacer). Busca prevenir errores. Fortalezas: Es previsible, consistente y cumplidora. Sus acciones tienden a ser congruentes con las normas y procedimientos. Posee un alto sentido por el deber.

Nombre hipotético: Julián Perfil: Evaluador

Breve detalle del perfil: Crítico, racional, lógico, con criterio técnico o estructurado. Sabe lo que quiere, pero necesita validarlo mentalmente. Decisión reflexiva, basada en evidencias y comparación. Se muestra serio o reservado. Busca lógica y resultados. Este perfil se siente mejor predispuesto y adaptado a culturas organizacionales de estilo naranja. Estilo de gestión: Busca el resultado óptimo y eficiente. Prefiere procesos y estructuras definidas. Orientado a la lógica. Formal y estructurado. Da feedback técnico y directo. Fortalezas: Capaz de evaluar alternativas con objetividad. Cumple procedimientos con precisión. Identifica riesgos y propone mejoras. Diseña acciones claras.

Nombre hipotético: Valentín Perfil: Aventurero

Breve detalle del perfil: Impulsivo y curioso. Orientado hacia lo nuevo. Necesita experimentar, explorar y descubrir. Se aburre rápidamente. Busca gratificación. Se mueve por deseo/entusiasmo. Visualiza y siente. Su atención es de ciclo corto y sus emociones mandan. Este perfil se siente mejor predispuesto y adaptado a culturas organizacionales de estilo verde. Estilo de gestión: Lidera desde la visión, la energía y el entusiasmo. Prefiere estructuras flexibles y decisiones ágiles. Convoca a explorar lo nuevo. Necesita espacio para la creatividad. Fortalezas: Es quien rompe la inercia y promueve la innovación. Ve el error como parte del aprendizaje. Contagia entusiasmo. Toma riesgos. Propone soluciones.

Seguramente cada lector podrá asociar personas a cada categoría de perfil e incluso asociarse a sí mismo a un perfil motivacional. Esto demuestra que cada persona tiene un patrón dominante de motivación que orienta cómo interpreta la realidad, toma decisiones y actúa. Como es posible notar, este revelador hallazgo es capaz de transformar nuestras prácticas de liderazgo y management, ya que, al comprender esto, es posible liderar y crear equipos con mayor efectividad.

En las organizaciones necesitamos generar entornos donde cada persona pueda dar lo mejor de sí, y lo cierto es que esto no es posible si lideramos y gestionamos a todos por igual o partiendo de nuestro propio modelo. Cada vez se habla más de empatía en las empresas, y si bien esto es un gran acierto, requerimos que el liderazgo empático surja a partir de considerar la diversidad de cada persona —y de cada cerebro— para construir equipos más humanos y eficaces, donde la motivación no dependa del azar, sino de la búsqueda de un liderazgo que posibilite gestionar la diversidad haciendo uso de datos y de flexibilidad cognitiva; o dicho de otro modo, de la búsqueda de un liderazgo de excelencia.