Harari advierte que mucho de lo que hoy aprendemos podría dejar de ser relevante en 20 o 30 años, así que, sea lo que sea aquello que uno haga, también tendría que invertir en generar la capacidad de mantenerse cambiando, aprendiendo y reinventándose.[iv]

Sabemos que gran parte del éxito en la generación de cambios en el plano organizacional reside en la capacidad de sus líderes para comprometerse con llevar a cabo acciones que posibiliten un nuevo futuro, en otras palabras, se trata de contagiar, promover e impulsar una visión colectiva. Los líderes requieren convertirse en embajadores del cambio, logrando influir positivamente en la mente, emoción y corporalidad de sus colaboradores para generar sinergia y motivación.

Sin motivación colectiva, no hay posibilidad de transformación organizacional. Esto se debe a que las personas que ejecutan acciones pueden —en forma inconsciente— realizar sus actividades con resistencia, desconfianza y hasta temor a perder lo que han logrado obtener en su contexto laboral. Por ello es tan importante la labor de los líderes para generar sinergia y motivación. Las personas que ejecutan acciones requieren hacerlo con confianza y motivación para lograr que la visión colectiva se convierta en realidad. ¿Cuántas veces las personas hacen más de lo mismo y no se animan a realizar nuevas acciones por temor a lo incierto? ¿Y si no afrontamos el camino de lo incierto —producto de las nuevas acciones— entonces que cambio vamos a generar?

Lo cierto es que para alcanzar el éxito en la generación de cambios hay que animarse a más. No alcanza con hacer más de lo mismo. Y por supuesto que haciendo algo nuevo existe probabilidad de cometer errores, pero si no experimentamos y atravesamos los fallos estaremos cometiendo un error aun peor, estaremos accionando bajo el deseo de evitar equivocarnos y esto le estará colocando un límite a nuestra capacidad creativa.

Existen dos caminos posibles, buscar evitar el error pagando el costo de hacer solo aquello que se infiere como seguro o atreverse a fallar y si eso ocurre capitalizarlo como aprendizaje. El primer camino puede resultar más seguro pero no conduce hacia nada nuevo. El segundo es incierto, sin embargo, allí hay nuevas posibilidades. En el fondo, tal como se postula en un principio de programación neurolingüística (PNL): «No existe el error en sí mismo. Cada acción produce un resultado y solo existen resultados». Claramente que hay resultados que nos satisfacen y otros que no, pero esto tiene que ver más con las expectativas previas que con el proceso de desarrollo para alcanzar una visión colectiva.

Generar una cultura que permita los errores e incluso los fracasos posibilita que el ecosistema empresarial desarrolle un amplio espectro de ideas y acciones disruptivas. Y esto es una labor —diría que hasta una responsabilidad— de los líderes de la organización.

Claramente, esto exige de una nueva mentalidad y de nuevas competencias. Se trata de cultivar un nuevo mindset y desarrollar nuevas habilidades, en principio por los líderes, y posteriormente por el resto de las personas en la organización.

Por su parte, agilidad hace referencia a la capacidad para navegar la incertidumbre en forma adaptativa, buscando generar soluciones de valor.

¿Cuál es el potencial de esta competencia? ¿Qué resultados puede producir?

La NeuroAgilidad puede otorgarnos:

• Mayor capacidad adaptativa ante un mundo incierto.
• Aumento de la creatividad y empoderamiento personal.
• Confianza y motivación por lo que es posible lograr colectivamente.
• Flexibilidad cognitiva para navegar los cambios.
• Aumento de la capacidad para generar soluciones de valor.

Todos podemos observar y darnos cuenta cuanto está cambiando el mundo, y más allá de nuestras resistencias y apegos, también podemos darnos cuenta de que este seguirá cambiando. En tal sentido, quiero citar al filósofo José Antonio Marina, quien nos dice: «Toda organización para sobrevivir necesita aprender a la misma velocidad con la que cambia el mundo y si quiere progresar necesita aprender más rápido».[viii] Esto es una gran verdad, y vale la aclaración de que para que una organización «aprenda», quienes requieren aprender son las personas que la integran, es decir, sus líderes y colaboradores.

En la actualidad, necesitamos aprender a cambiar con el mundo para adaptarnos e incluso más, necesitamos aprender a producir cambios en el mundo. De esto se trata innovar, anticiparse y disrumpir. Y lo cierto es que esto es factible, solo que requiere de una nueva mentalidad a cultivar y de una nueva competencia a desarrollar: La NeuroAgilidad.