Desde hace tiempo sabemos que los niveles de compromiso en los colaboradores coinciden con los niveles de desempeño y eficacia en los mismos, sin embargo existen dos problemas latentes. Por un lado, en las mediciones que se realizan durante cada año, los niveles de compromiso resultan decepcionantes. En el último reporte realizado por la consultora Gallup podemos observar que tan solo el 23% de los colaboradores se encuentran comprometidos con su organización. Por otro lado, también nos encontramos con el problema de que muchos líderes confunden colaboradores eficientes y cumplidores con personas comprometidas.

Es por este motivo que se vuelve fundamental analizar el fenómeno del compromiso a nivel organizacional, identificando problemáticas, oportunidades de mejora y en especial, formular estrategias que permitan aumentar los niveles de compromiso de los colaboradores tomando en cuenta un factor determinante en la actualidad, que es la diversidad multigeneracional, algo que la gran mayoría de las empresas tiene presente.

Partiendo del análisis del reporte “State of the Global Workplace” de 2024 que se realiza de manera sistemática en todo el mundo por parte de la consultora Gallup, podemos encontrar que a nivel global solo el 23% de los colaboradores se encuentran comprometidos con la empresa, y que un 15% se encuentra mentalmente desconectado. Si solo analizamos la región de Latinoamérica, podemos encontrar que el 32% de los colaboradores se encuentran comprometidos y un 10% se encuentra mentalmente desconectado. Ahora bien, si dentro de esta región, observamos a Argentina en particular, encontramos que solo el 24% de los colaboradores se encuentran comprometidos con su lugar de trabajo.

Estas cifras resultan decepcionantes y deberían activar todas las alarmas ya que es evidente que no podremos alcanzar grandes resultados con personas que no están comprometidas con la organización. A su vez, si solo medimos compromiso en los niveles gerenciales sigue siendo igualmente preocupante, ya que según los datos del reporte global, solo el 30% de los gerentes se encuentran comprometidos con su organización.

De cada 10 colaboradores, tan solo 2 o 3 personas en el mejor de los casos se encuentran comprometidas. ¿Qué podemos esperar de una organización con estas características? Naturalmente, solo podemos esperar inercia, en otras palabras, nos estaremos encontrando con trabajadores ejecutando tareas en forma automática, cumpliendo objetivos complacientes e incumpliendo aquellas metas que resulten desafiantes, buscando culpables y emitiendo quejas o justificaciones de porque las cosas no resultan, e incluso más, renunciando a sus trabajos en forma recurrente, lo que aumenta los niveles de rotación, o tal vez peor que eso, quedándose en sus trabajos a modo de resignación pero desconectando mentalmente de ellos. ¿Podemos alcanzar grandes resultados así? La respuesta se vuelve evidente.

Necesitamos hacer algo al respecto para aumentar los niveles de compromiso. Y para empezar, debemos aclarar algo, son muchos los líderes que confunden colaboradores eficientes y cumplidores con personas comprometidas, y este es un error que no podemos darnos el lujo de cometer.

Cuando hablamos de compromiso, estamos haciendo referencia a un elemento central de lo que en gestión de capital humano llamamos “competencias”. Al hablar de una persona competente estamos señalando que dicha persona cuenta con conocimientos, habilidades y la actitud necesaria para realizar algo determinado. El conocimiento se puede aprender y la habilidad se puede desarrollar por medio de la experiencia, sin embargo, la actitud solo dependerá de la relación emocional entre el individuo y su contexto. En este sentido, podemos referirnos a una persona en la que observamos una actitud de compromiso. Sin embargo, existen tres categorías diferentes a analizar.

Una persona puede estar comprometida con su trabajo o profesión, con su líder y en tercer lugar, con la organización. Y no necesariamente estas categorías van de la mano unas con otras.

En efecto, un sujeto puede tener un vínculo emocional activo con su trabajo o profesión, porque le motiva e incluso hasta le apasiona desempeñarse en el puesto en el que se encuentra, en este caso la persona estará comprometida con su labor. Al mismo tiempo, puede tener una relación de cercanía y confianza con su líder —vínculo emocional activo— y por ende, estará comprometida con su líder. Finalmente, la persona puede conectar con el propósito de la organización y con sus valores, además de sentir pertenencia al grupo de trabajo, en tal sentido tendrá un vínculo emocional activo con la empresa. Ahora bien, también puede darse el caso —y de hecho se observa con frecuencia— que un individuo este comprometido con su labor pero no con su líder, y mucho menos con la organización. Este es el caso de personas con buen desempeño que deciden renunciar con la expectativa de encontrar un trabajo en el que puedan conectar emocionalmente con sus líderes y con la cultura de la organización. ¿Resulta familiar?

Cuando hablamos de compromiso, debemos tomarnos las cosas en serio ya que no se trata de algo menor. Esto responde a un abordaje en el que tanto el colaborador, como su líder y en especial, la cultura organizacional se encuentran presentes. También requerimos tomar en cuenta las diferencias generacionales, comprendiendo que cada generación infiere el mundo de manera particular dado el contexto en el que tuvo la oportunidad de crecer y desarrollarse como sujeto. La época es parte de quienes somos, y esto hoy podemos afirmarlo a partir de numerosas investigaciones en neurociencias que demuestran como el contexto moldea nuestra mente y cerebro. Gran parte de nuestro carácter, e incluso de nuestras motivaciones se encuentran condicionados por el medioambiente, es decir, por la época, contexto, normas y costumbres.

Debemos considerar como las diferentes generaciones responden en forma particular a determinados estímulos dado su contexto sociocultural.

Generación baby boomers

Los baby boomers nacieron entre 1946 y 1964. Esta generación valora la estabilidad, la seguridad, la familia y aquello que resulte predecible y perdurable en el tiempo. Existe un dicho popular para esta generación: “Lo principal es tener salud y trabajo”, señalando que si se tiene salud para uno mismo y para la familia, y además un trabajo estable, entonces las cosas están yendo bien. ¿Qué aumenta los niveles de compromiso en esta generación? Las condiciones de seguridad y estabilidad. Es por este motivo que cualquier empresa que les proporcione seguridad y estabilidad se estará ganando el compromiso de estos trabajadores.

Generación X

La generación X corresponde al conjunto de personas nacidas entre 1965 y 1980. Tienen una fuerte valoración por el trabajo, aspiran a hacer carrera y alcanzar puestos de dirección en empresas, persiguen el progreso, les gusta consumir y poseer nuevas adquisiciones. Es una generación que suele separar el aspecto profesional del personal, buscando un equilibrio entre ambos. Quienes llegan a ocupar puestos de dirección suelen impulsar acciones de work-life balance en la empresa, es decir, aquellas acciones que promueven el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, algo que no estuvo presente en sus padres. ¿Qué aumenta los niveles de compromiso en esta generación? Sin lugar a dudas, el reconocimiento y las oportunidades de crecimiento profesional junto con aquellas acciones que mejoran la calidad de vida de la persona y su entorno familiar.

Generación millennials

Las personas de la generación millennials nacieron entre 1981 y 1996. Su adolescencia transcurrió en el marco de importantes cambios que se estaban produciendo en el mundo, avances en la tecnología e internet, así como también grandes crisis. Entre estas podemos recordar la crisis económica de 1994 en México, la crisis de 2001 en Argentina y la crisis financiera internacional de 2008. Durante esta época, el mundo en general —y en particular el sector empresarial— comenzó a hacer alusión a un entorno VICA, acrónimo que refiere a “volátil, incierto, complejo y ambiguo”.

Generaron una revolución a partir de comenzar a demandar a las empresas algo más que un buen salario y condiciones de trabajo adecuadas; ahora el trabajo debía despertar su motivación, y para esto tener seguridad laboral y oportunidades de crecimiento ya no era suficiente. Demandan poder disfrutar de su trabajo y participar en equipos que los estimulen a aprender constantemente. En otras palabras, la motivación pasó de estar afuera —en incentivos y beneficios— a estar adentro a través de reconocimientos y oportunidades para disfrutar del trabajo y hacer dentro de la organización aquello que tanto les apasiona. Su principal característica es preferir la experiencia por sobre la propiedad y lo material.

¿Qué aumenta los niveles de compromiso en esta generación? Esta generación tiene una fuerte valoración por vivir experiencias que les resulten significativas y apasionantes, y les generen un gran disfrute y satisfacción. Se mueven por sus emociones y su motivación no es material, sino “existencial”. Los millennials ya no trabajan solo por un buen salario y condiciones de trabajo adecuadas. Además de esto, demandan un propósito que le otorgue sentido a lo que hacen.

Generación Z

Los integrantes de la generación Z o centennials nacieron entre 1997 y 2009. Se hace referencia a una generación de nativos digitales. Esta generación viene a poner todo en cuestionamiento, al ser nativos digitales, es decir, al haber nacido y crecido bajo la influencia de internet, han adoptado lo que se conoce como una mentalidad knowmad, neologismo que combina las palabras know —conocer— y nomad —nómada—. Esto hace que quieran ser trabajadores del conocimiento y hacerlo en condiciones de flexibilidad y libertad. Todo esto trae importantes cambios en las reglas del juego, ya que difieren de la valoración que hacían los baby boomers y la generación X respecto del trabajo como “algo estable”. Los centennials pretenden dar rienda suelta a su creatividad, utilizar la tecnología y ser libres. Son ambiciosos, se plantean objetivos y buscan los recursos para llevarlos a cabo. Tienen consciencia respecto de las enormes posibilidades a las que pueden acceder a partir de un mundo global e hiperconectado, por lo que no temen dejar sus trabajos y seguir su rumbo.

¿Qué aumenta los niveles de compromiso en esta generación? La flexibilidad laboral y los continuos cambios forman parte de su mentalidad, por lo que estos jóvenes tienden a involucrarse con dedicación y compromiso cuando la organización está alineada a sus valores y les ofrecen condiciones de flexibilidad y libertad junto con metas y objetivos que no solo benefician a la empresa, sino que también se encuentran vinculados a sus aspiraciones personales.

A partir de lo expuesto es posible identificar que el problema de la falta de compromiso radica en que no existe un vínculo emocional activo entre la persona y su puesto de trabajo, su líder o la cultura organizacional. Pudiendo existir déficit en una o varias de las categorías señaladas.

Habiendo comprendido esto podemos hacer algo al respecto. Existen infinidad de estrategias y acciones posibles, por mencionar solo algunas, es posible determinar factores motivacionales en forma segmentada de acuerdo a perfiles generacionales, generar acciones culturales orientadas al bienestar y el desarrollo de las personas, entrenar a los jefes para que se conviertan en líderes efectivos y a los grupos para que se transformen en equipos con un alto sentido de pertenencia. Ahora bien, debemos partir por algo esencial, necesitamos dejar de considerar a las personas como “recursos humanos” o “fuerza laboral” para empezar a verlos como lo que son, seres humanos. Así como las empresas buscan frecuentemente la manera de atraer y fidelizar a sus clientes, también es momento de llevar a cabo acciones que tengan el potencial de atraer y fidelizar a los clientes internos o colaboradores.

Que sigamos observando niveles de compromiso que caen por el piso, renuncias o personas desvinculadas mentalmente de la organización que solo se quedan dentro de la empresa por resignación depende de las acciones que la misma organización a través de sus líderes lleven a cabo. El cambio puede ser significativo y desafiante pero el futuro de la organización está en juego ya que sin compromiso no podemos esperar un nivel de desempeño óptimo, ni mucho menos grandes resultados.